Почему повышают менее квалифицированных сотрудников

Кого-то повышают. Вы сравниваете опыт, результаты и знание компании и не находите очевидного объяснения, почему следующую должность получил именно он.
Сначала вы начинаете сомневаться в себе. Потом злитесь на систему.
Обе реакции понятны, но ни одна пока не отвечает на главный вопрос, что именно стало основанием для решения.
Иногда ответ подтвердит вашу худшую версию: политика, фаворитизм, заранее выбранный кандидат.
Иногда выяснится, что вы сравнивали себя с коллегой по критериям вашей текущей работы, а организация оценивала вас двоих по готовности к следующей роли.

Когда руководитель или комиссия сравнивают двух кандидатов и один из них кажется более подходящим для повышения, на что именно они реагируют?

Для решения о повышении важен не абстрактный образ лидера, а конкретные доказательства.

• Какие решения человек уже принимает?
• С каким масштабом ответственности справляется?
• Что делает, когда полной ясности нет?
• Могут ли люди, участвующие в решении, назвать примеры его работы следующего уровня?

Имеет значение и то, кому эти примеры известны.
Вы можете быть сильнее коллеги по текущей работе, но если ваши результаты знает только непосредственная команда, а его работу регулярно видят руководители высшего звена, сравнение происходит на разных уровнях.
Также кто-то должен защитить вашу кандидатуру в разговоре, где вас самих нет.
В одной компании это делает руководитель, в другой решение зависит от нескольких людей. Без такой поддержки даже сильное обоснование сильного кандидата будет плохо представлено.
Поэтому продвижение зависит не от одного качества.
Смотрят на работу следующего уровня, на то, кто знает об этих результатах, и на то, как кандидатура проходит через реальный процесс принятия решения.

Квалификация отвечает на вопрос, способны ли вы выполнять работу.
Готовность к повышению требует более узкого доказательства: есть ли основания доверить вам именно следующую роль в этой конкретной организации.
Эти вещи пересекаются, но не совпадают полностью.
Можно обладать всеми необходимыми навыками и при этом не иметь примеров работы нужного масштаба. Можно иметь хорошие примеры, но остаться почти неизвестным людям, которые принимают решение.
Бывает и обратная ситуация: другой кандидат уступает вам по глубине экспертизы, но у него лучше доказана именно готовность к новой роли.
Возможно, он уже вёл более широкий участок работы, чаще принимал решения при неопределённости или его руководитель умеет точно представить его результаты.
Научитесь видеть то, что именно организация заметила в его кандидатуре и чего не увидела в вашей. Если ответ можно получить в виде конкретных критериев и примеров, с ним можно работать. Если объяснение постоянно меняется или критерии применяют к кандидатам по-разному, проблема уже находится в процессе принятия решения.

Фаворитизм существует, непотизм существует, предвзятость тоже существует.
Было бы ошибкой объяснять каждое спорное повышение только тем, что победивший кандидат лучше себя подал.
Если критерии повышения прозрачны, другой человек действительно показал более сильные доказательства для следующей роли, с этим можно работать.
Если критерии меняются под конкретного человека, решение фактически принято заранее или одинаковые результаты оценивают по разным правилам, проблема находится уже в системе.

После пропущенного повышения люди думают, что теперь нужно работать ещё больше. Но если ваши результаты уже стабильно сильные, дополнительный объём работы может сделать вас ещё более ценным на нынешнем месте.
На вас завязывается больше задач, команде становится труднее представить работу без вас, а руководителю всё сложнее от вас отказаться, так как ваш уход на другую позицию образует дыру в его команде, и он знает, как сложно, долго и дорого ему обойдется ваш переход. Поэтому надёжность, которая кажется аргументом в пользу повышения, может стать препятствием.

Следующий шаг состоит в том, чтобы перестать использовать объём работы как единственное доказательство собственной готовности и собрать примеры другого типа.

Ищите задачи, которые дают реальное доказательство следующего уровня в рамках ваших полномочий. Это может быть

• самостоятельное решение сложной проблемы,
• ответственность за результат шире собственной функции или
• работа с риском, который затрагивает несколько команд.

Не нужно бесплатно брать на себя всю работу следующей должности. Нужны несколько сильных примеров, которые показывают качество решений другого масштаба.